Wenn die Familie mit am Tisch sitzt: Wie Familienunternehmen ihre Zukunft sichern. Warum Familienunternehmen eine andere Art der Aufsicht brauchen

Der EY Family Enterprise Barometer zeigt seit Jahren, wie eng wirtschaftliche Entscheidungen in Familienunternehmen mit Emotionen und generationsübergreifenden Werten verzahnt sind. Diese Nähe macht sie stark – und empfänglich. Aufsicht in einem Familienunternehmen verlangt deshalb eine andere Tiefe als in Unternehmen ohne familiäre Struktur. Sie bewegt sich in einem Raum, der kulturell aufgeladen, historisch geprägt und zugleich verletzlich ist. Hier entscheidet sich nicht nur, ob ein Unternehmen seine Zukunft gestaltet, sondern auch, ob es sein Vermächtnis bewahrt oder in den Mustern der Vergangenheit verharrt.

Die leise Kraft der Familienunternehmen

Familienunternehmen besitzen eine bemerkenswerte Resilienz. Sie handeln langfristig, tragen Verantwortung persönlicher, zeigen Loyalität intensiver und erholen sich in Krisen oft schneller als börsennotierte Unternehmen. Der KPMG Global Family Business Report betont, dass ihr Vorteil in stabilen Entscheidungslogiken liegt, die weniger vom Kapitalmarkt als von der Generationenfolge geprägt sind.

Diese Stärke kann jedoch in den Gremien zur Herausforderung werden. Denn wo Eigentum und Führung durch Blutsbande verbunden sind, wird Kritik schwerer, Widerspruch leiser und Kontrolle emotionaler. Das IESE Family Business Center weist immer wieder darauf hin, dass in vielen Familienunternehmen kulturelle Bindungen und historische Muster strategische Entscheidungen stärker beeinflussen als Marktdynamiken.

In diesem Spannungsfeld ist Governance nicht nur ein System – sie ist eine Haltung.

Nähe als Fundament und als Risiko

Nähe ist der Sauerstoff von Familienunternehmen – und manchmal der Nebel. Sie stiftet Vertrauen, erschwert aber Distanz. Sie schafft Bindung, aber hemmt Widerspruch. Rodrigues und Marques haben in ihrer vielzitierten Arbeit gezeigt, dass familiäre Nähe sowohl Quelle von Stärke als auch strukturelle Begrenzung sein kann. Je enger die familiäre Struktur eines Gremiums ist, desto stärker besteht die Gefahr einer sich selbst verstärkenden Perspektive.

In den permanenten Diskussionen vieler Familienunternehmen zeigt sich ein Muster: Entscheidungen folgen alten Pfaden, selbst wenn die Märkte längst neue Wege verlangen. Die Nähe führt dazu, dass man sich auf Bauchgefühl stützt, weil man die Organisation zu kennen glaubt. Doch moderne Herausforderungen – von Digitalisierung über globalisierte Lieferketten bis hin zu KI-basierter Entscheidungslogik – lassen sich nicht mit Erfahrungswissen der Vergangenheit allein lösen.

Ein Aufsichtsrat oder Beirat in einem Familienunternehmen hat damit eine der anspruchsvollsten Aufgaben: Er muss Distanz schaffen, ohne Nähe zu zerstören. Er muss kritisieren können, ohne Loyalitäten zu verletzen. Und er muss zugleich die Integrität eines Systems wahren, das in seiner emotionalen Kraft einzigartig ist.

Verantwortung, die persönlich wird

Aufsicht in einem Familienunternehmen ist immer persönlich. Sie ist nie abstrakt, nie anonym, nie bloß funktional. Ein Gremium bewegt sich hier in einem Dreieck aus Rollen, Beziehungen und Erwartungen. Es ist Sparringspartner und Reflexionsfläche, Moderator und Korrektiv, kultureller Übersetzer und strategischer Gegenpol.

Astrachan und Keyt weisen in ihrer Forschung darauf hin, dass Governance in Familienunternehmen immer Identitätsarbeit sei, weil jede Entscheidung die Geschichte der Familie berührt. Ungesagte Erwartungen prägen die Entscheidungsräume genauso stark wie formale Zuständigkeiten. Familienmitglieder im Gremium betrachten das Unternehmen nicht nur als Organisation, sondern als Teil ihrer Biografie.

Diese Konstellation erzeugt Routinen des Schweigens: Themen bleiben unangesprochen, Konflikte werden vermieden, Entscheidungen nicht hinterfragt. Doch Rücksicht ist der natürliche Feind der Governance. Wo Rücksicht an die Stelle von Klarheit tritt, verschwimmt die Aufsicht.

Die eigentliche Kunst besteht darin, Mut zu entwickeln, ohne die Familie zu destabilisieren – und sie zugleich zu schützen, indem man ihre blinden Flecken sichtbar macht.

Die Nachfolge – der Moment, der alles entscheidet

Die Nachfolge ist der Schicksalsmoment eines Familienunternehmens. Sie ist ökonomisch ein Wechsel an der Spitze, emotional jedoch ein Tektonikmoment der Identität. Der PwC Global Family Business Survey dokumentiert, dass mehr als die Hälfte aller Konflikte in Familienunternehmen im Kontext der Nachfolge entsteht – nicht aufgrund mangelnder Kompetenz, sondern weil Loslassen schwerfällt.

Der Schatten der Gründerinnen und Gründer ist oft länger als ihre Amtszeit. Nachfolger treten nicht nur in eine Führungsrolle, sondern in eine Erwartung. Sie übernehmen nicht nur Verantwortung, sondern ein Vermächtnis. Und genau hier wird Governance zum Rettungsanker: Sie kann ordnen, strukturieren, entemotionalisieren, moderieren und begleiten.

Ulrich betont in seiner jüngsten Analyse, dass erfolgreiche Nachfolgen fast immer dann gelingen, wenn ein unabhängiges, professionelles Gremium den Prozess begleitet. Ein solches Gremium sieht Muster, die die Familie nicht sieht, und schafft Räume, in denen Bewahrung und Erneuerung nebeneinander existieren dürfen.

Die Herausforderung der Kompetenz – wo Erfahrung endet und Zukunft beginnt

Familienunternehmen sind Meister der Kontinuität. Doch moderne Märkte belohnen nicht mehr allein Erfahrung, sondern die Fähigkeit, Komplexität zu interpretieren. Digitalisierung, Cybersecurity, Künstliche Intelligenz, Nachhaltigkeitsregulierung, geopolitische Risiken – all diese Themen liegen jenseits der Erfahrungswelt klassischer Unternehmergenerationen.

Fehlt im Gremium Expertise, entsteht nicht selten ein Rückzug in Intuition, Vorsicht und Machtzentrierung. Entscheidungen werden verzögert, Risiken unterschätzt oder überinterpretiert, Innovationen blockiert. In dieser Phase zeigt sich, ob ein Beirat in der Lage ist, Technologieoffenheit, strategische Urteilskraft und kulturelle Sensibilität zusammenzubringen.

Astrachan und McMillan formulieren es so: Familienunternehmen scheitern nicht an Technologie – sie scheitern an fehlender Diskussion über Technologie.

Externe Stimmen – der Weg zur echten Zukunftsfähigkeit

Externe Beiräte sind kein Eingeständnis mangelnder Kompetenz der Familie. Sie sind ein Ausdruck der Reife. Sie bringen Distanz, die notwendige Schärfe erzeugt. Sie bringen Expertise, die das Unternehmen nicht aus der eigenen Historie gewinnen kann. Und sie bringen eine Neutralität, die familiäre Loyalitäten nicht leisten können.

Der KPMG-Bericht zeigt, dass gemischt besetzte Gremien – mit internen und externen Mitgliedern – langfristig resilienter sind. Das IESE Family Business Center bezeichnet externe Stimmen als „Katalysatoren der Erneuerung“. Sie schaffen Räume, in denen Zukunft gedacht werden kann, ohne durch die Vergangenheit begrenzt zu sein.

Governance als Kultur – nicht als Kontrolle

Governance in Familienunternehmen ist weniger ein Instrument als ein kultureller Prozess. Sie schafft Ordnung, wo Beziehungen komplex werden. Sie schafft Klarheit, wo Erwartungen unausgesprochen bleiben. Sie schafft Struktur, wo Entscheidungen emotional sind.

Rodrigues und Marques beschreiben Governance als sozialen Dialog, der die Familie vor sich selbst schützt. Governance verhindert nicht Konflikte – sie macht sie bearbeitbar. Sie verhindert nicht Nähe – sie bewahrt sie davor, blind zu machen. Governance ist nicht der Gegenpol zur Familie. Sie ist ihr Schutz, ihr Rahmen, ihr Resonanzkörper.

Professionalisierung – der stille Wandel im Mittelstand

Die Professionalisierung der Familienbeiräte ist einer der bedeutendsten, aber am wenigsten sichtbaren Trends der letzten Jahre. Die Stiftung Familienunternehmen dokumentiert fortlaufend, dass mittelständische Familienunternehmen zunehmend Kompetenzprofile definieren, externe Mitglieder berufen und Gremienstrukturen systematisch modernisieren.

Dieser Wandel geschieht leise, aber konsequent. Familienunternehmen werden damit zu Vorreitern einer Governance, die Klarheit und Nähe verbindet, Tradition schützt und Zukunft denkt.

Wie andere Länder mit der Familien-Governance umgehen

Ein Blick über die Grenzen zeigt, wie unterschiedlich Governance in Familienunternehmen weltweit verstanden wird. In Skandinavien setzen Familienunternehmen seit Jahren auf sehr offene, stark professionalisierte Gremienstrukturen. Dort wird externe Aufsicht nicht als Misstrauen gegenüber der Familie verstanden, sondern als institutionalisierte Verantwortung.

In den USA dominieren Family Offices, die Governance stärker von Finanz- und Technologiethemen her denken. Forschungseinrichtungen wie das Kellogg Center oder das MIT Family Enterprise Center zeigen, dass amerikanische Familienunternehmen frühzeitig auf Digitalisierungskompetenz setzen und externe Expertise als selbstverständlichen Teil ihrer Führungsarchitektur betrachten.

In Südeuropa – vor allem in Italien und Spanien – hängt Governance stärker an Traditionen, doch die modernsten Familienunternehmen haben begonnen, hybride Modelle aus Familienrat und unabhängigen Board-Strukturen zu kombinieren.

Deutschland dagegen bewegt sich zwischen Tradition und Moderne: stark, stabil, erfahrungsreich – aber in Teilen zu langsam in der Professionalisierung. Die Gefahr liegt nicht in der Tradition selbst, sondern im Festhalten an Strukturen, die nicht mehr zur Welt passen, in der diese Unternehmen agieren müssen.

Die Aufgaben von morgen

Die Herausforderungen der Zukunft werden Familienunternehmen stärker treffen als jede andere Unternehmensform. Künstliche Intelligenz wird die Entscheidungslogiken verändern. Daten werden wichtiger sein als Besitz. Cybersecurity wird existenziell sein. Nachhaltigkeit wird nicht optional, sondern regulatorisch verpflichtend. Und geopolitische Unsicherheiten werden die Notwendigkeit externer Expertise weiter erhöhen.

Die zentrale Frage lautet:
Sind Familienunternehmen bereit, Governance nicht als Korrektiv, sondern als Zukunftsinstrument zu verstehen?

Nur jene, die Kompetenzprofile professionell entwickeln, externe Stimmen zulassen und kulturelle Offenheit schaffen, werden die kommenden Jahrzehnte gestalten.

Der polarisierende Moment

vielleicht ist es an der Zeit, eine unbequeme Frage zu stellen: Kann ein Familienunternehmen im Jahr 2035 noch erfolgreich sein, wenn es von denselben Gremien geführt wird wie 1995? Kann Loyalität Expertise ersetzen? Kann Tradition Transformation tragen? Kann ein Lebenswerk geschützt werden, wenn es sich nicht erneuert?

Familienunternehmen sind stark. Doch ihre größte Stärke – die Nähe – wird zur größten Schwäche, wenn sie nicht durch professionelle Governance ausgeglichen wird. Die Zukunft gehört jenen, die bereit sind, die Verantwortung der Vergangenheit zu ehren, ohne sich ihr zu unterwerfen. Jenen, die den Mut besitzen, die Familie zu schützen – nicht, indem sie alles selbst entscheiden, sondern indem sie zulassen, dass andere mitdenken.

Denn Aufsicht in einem Familienunternehmen ist kein technisches Mandat. Sie ist eine kulturelle Verantwortung gegenüber Vergangenheit und Zukunft. Sie verlangt nicht, alles zu wissen, sondern alles wahrzunehmen. Sie verlangt weniger Kontrolle und mehr Reflexion, weniger Macht und mehr Mut.

Die erfolgreichsten Familienunternehmen haben verstanden, dass Führung kein Machtmonolith ist, sondern ein Dialog – zwischen Generationen, zwischen Perspektiven, zwischen Erfahrung und Erneuerung. Und genau aus diesem Dialog entsteht jene Form von Klarheit, die notwendig ist, um Zukunft nicht nur zu erwarten, sondern zu gestalten.

Tradition allein schützt kein Unternehmen. Sie bewahrt nur, was war. Die Zukunft entsteht erst dann, wenn Tradition mit Kompetenz verbunden wird. Wenn Erfahrung Raum lässt für Expertise. Wenn Nähe ergänzt wird durch Distanz. Wenn die Geschichte der Familie nicht als Grenze verstanden wird, sondern als Ausgangspunkt.

Ein Familienunternehmen bleibt nur dann ein Lebenswerk, wenn es den Mut hat, sich in jeder Generation neu zu erfinden.

Wissenschaftliche & Forschungseinrichtungen zu Familienunternehmen

Astrachan, J. H.; Keyt, A. D.; Lane, S.; McMillan, K. S.
Family Business Governance: Perspectives, Research and Recommendations.
Corporate Ownership & Control, Vol. 5, No. 1 (2007).
Quelle Fachbuch

Rodrigues, J.; Marques, M. A.
Governance Bodies of Family Business.
Revista de Empresa Familiar, Vol. 3, No. 1 (2013).
Quelle Fachbuch

Ulrich, P.
Family Governance and its Role in Sustaining Family-Owned Businesses.
(2025), erschienen über Virtus InterPress.
https://virtusinterpress.org

Internationale Wirtschaftsprüfer & Governance-Reports

PwC – Global Family Business

https://www.pwc.com/gx/en/services/family-business.html 

KPMG – Global Family Business Report / European Family Business

https://kpmg.com/xx/en/what-we-do/industries/private-enterprise/running-a-family-business.html

Stiftungen, Think Tanks & Institutionen

Stiftung Familienunternehmen
Studien, Governance-Analysen, Nachfolgeforschung, ökonomische Reports.
https://www.familienunternehmen.de/de/publikationen

European Family Businesses (EFB)
Europäische Dachorganisation mit Governance-Publikationen.
https://www.europeanfamilybusinesses.euFamily Firm Institute (FFI, Boston)
International führender Think Tank für Familienunternehmens-Governance.
https://www.ffi.org

IMD Global Family Business Center
International renommierte Forschung zu Family Governance & Leadership.
https://www.imd.org/

Akademische Governance-Forschung

Gersick, K. E.; Davis, J. A.; Hampton, M. M.; Lansberg, I.
Generation to Generation: Life Cycles of the Family Business. Harvard Business School Press, 1997.
Quelle (Fachbuch).

Miller, D.; Le Breton-Miller, I.
Managing for the Long Run: Lessons in Competitive Advantage from Great Family Businesses.
Harvard Business School Press, 2005.
Quelle (Fachbuch).