Wenn wir mehr Agilität durch Selbstorganisation wollen, dann stellt diese Form der Arbeitsorganisation besonders hohe Anforderungen an uns Führungskräfte, da sie in Ihrem Führungshandeln auch gruppendynamische Effekte berücksichtigen müssen.

Wie können wir unsere Unternehmen so aufstellen, dass sie den Anforderungen einer neuen Generation von Mitarbeitern einerseits und einer durch Digitalisierung und Globalisierung gestalteten VUKA-Welt1 andererseits gewachsen sind? „New Work“ oder „Arbeitswelt 4.0“ ist eine derzeit mit folgenden führungsrelevanten Facetten heiß diskutierte Antwort2:

  • Agilität der Führung (weniger Hierarchie, mehr Selbstorganisation, demokratische Führungskultur, dezentrale Entscheidungen, Coaching statt Führung)
  • Individualität (Kreative Freiräume, Beteiligung der Mitarbeiter an der Strategieentwicklung, Mitarbeiter legen Ziele selbst fest)

„New Work“ oder Arbeitswelt 4.0 ist für mich in erster Linie eine Frage der Organisation und nicht eine der Führung. Aus organisatorischer Sicht sollten wir daher zunächst sorgfältig prüfen, ob unsere Unternehmen überhaupt einem solch hohen Druck ausgesetzt sind, der Selbstorganisation zum überlebenskritischen Faktor erhebt. Und wenn dem so sein sollte, dann stellt sich die Frage, ob wir in einer nach Prinzipien der Agilität und Selbstorganisation gestalteten neuen Arbeitswelt auf Führung verzichten können? Und wenn wir Führung doch brauchen, muss es dann ein neuer Führungsstil wie transformatorische, ethische oder strategische Führung3 sein, weil die neue Generation der Arbeitnehmer anders geführt werden will? Stellen wir uns einige Fragen:


Sinn und unternehmerisches Risiko

Wer beantwortet die Warum- oder Sinn-Frage, also die Frage: Welchen Zweck hat unser Unternehmen – auch in 10 Jahren noch? Wer erzählt die Story (die Vision) und reißt alle mit? Wer trägt das unternehmerische Risiko und trifft die grundlegenden Entscheidungen zur Strategie? Ist es wirklich vorstellbar, dass wir als Unternehmer DIE Unternehmer-Frage schlechthin aus der Hand geben und dass selbstorganisierende Teams diese Frage besser beantworten können?

Verantwortung für die Organisation

Wer übernimmt die Verantwortung für die Entscheidung, selbstorganisierende Teams zu bilden? Wer verantwortet das Mitnehmen aller Mitarbeiter und den Erfolg oder Misserfolg eines solchen Schritts? Wer trägt die Verantwortung für die Ressourcen (Geld, Personal), über die ein Team verfügen darf? Wer übernimmt die Verantwortung für die Einhaltung gesetzlicher Vorschriften (Insolvenzrecht, Arbeitsschutz, DSGVO, Steuern, Sozialversicherung etc.) und hält hierfür den Kopf hin? Es ist schwer vorstellbar, dass Behörden eine sozialisierte Verantwortlichkeit akzeptieren (selbst bei einer linken Regierung in Deutschland nicht).

Verantwortung für Menschen

Wer prüft, welche Mitarbeiter in ihrer Persönlichkeit und in ihrer sozio-emotionalen Kompetenz weit genug entwickelt sind, um mit der Freiheit selbstorganisierter Teams umgehen zu können? Welche Mitarbeiter wollen diese Freiheit nicht und welche Arbeitsorganisation bieten wir diesen?4 Wer kontrolliert, was in den selbstorganisierten Teams passiert (dysfunktionale informelle Hierarchien, kollektive Überlastung, gesundheitsgefährdender sozialer Druck)5 und wer kommt hier seiner Fürsorgepflicht nach und greift „führend“ ein?

Grundbedürfnisse: Hierarchie, Achtung, Bedeutung

Menschen und ihre grundlegenden Bedürfnisse haben sich seit Jahrtausenden nicht verändert: Zum einen bilden sie in Gemeinschaften gern Hierarchien und zum anderen haben sie elementare Bedürfnisse: jeder will gebraucht werden, geachtet sein und anerkannt werden. Das ist auch bei der neuen Generation von Arbeitnehmern nicht anders – im Gegenteil: durch die sozialen Medien wird das Bedürfnis nach Bedeutung und Anerkennung system-immanent massiv befördert.

Emotionale Kompetenz entscheidend

Können wir Unternehmer es unter den Annahmen riskieren, die Herausbildung von Führenden gruppendynamischen Effekten zu überlassen6. Führung braucht Klarheit: Wer ist der Chef? So ticken wir nun einmal. Für diese Rolle brauchen wir Menschen, die über hohe emotionale Kompetenzen verfügen und die ihr Führungshandwerk beherrschen. Wir suchen Menschen, die unsere Vision und Werte teilen und die auf dem Weg zur Realisierung der Vision Mut haben, Risiken zu tragen und die Konsequenzen ihrer Entscheidungen zu verantworten.

Delegation IST Dezentralisierung von Entscheidungen

Wir delegieren an unsere Führungsmannschaft auf der Grundlage der von uns festgelegten strategischen Grundausrichtung so viel wie möglich an das Führungsteam. Wir übertragen Entscheidungen auf die Ebene, wo die meiste Kompetenz liegt und erwarten das auch von unseren Führungskräften in Bezug auf ihre Mitarbeiter. Wir vertrauen ihnen, dass sie zusammen mit ihren Teams die richtigen Ziele und Strategien finden werden. Das erfordert von uns als Unternehmer den gleichen Mut, den wir auch von unseren Führungskräften erwarten.

Selbstorganisation braucht gute Führung

Wenn eine Führungskraft denkt, dass für ihren Verantwortungsbereich selbstorganisierende Teams sinnvoll sind, soll sie es entscheiden. Die Nebenbedingung ist, dass rechtliche Rahmenbedingungen eingehalten werden. Geht eine Führungskraft diesen Weg, sollte sie besonders gut führen können:

  • Demut und Toleranz an den Tag legen, d.h. sich nicht über Hierarchie definieren und die Interessen der Mitarbeiter über die eigenen stellen (ethischer Führungsstil).
  • Team-Mitglieder individuelle Stärken selbst erkennen lassen, diese in vielen Gesprächen ausbauen und so Mitarbeiter fördern (ethischer Führungsstil).
  • Team-Mitglieder in den Rollen einsetzen, dass sie ihre Stärken optimal einbringen und erfolgreich sein können.
  • Jedem Team-Mitglied Freiraum geben und Vertrauen schenken – obwohl sie als Führungskraft keine Sicherheit hat und die volle Verantwortung für das Team trägt (ethischer Führungsstil).
  • Die Warum-/Sinn-Frage überzeugend beantworten können (transformatonaler Führungsstil) / das Team für wesentliche Ziele motivieren (strategischer Führungsstil)
  • Team-Mitglieder ermuntern, Teilziele und die Wege dorthin zu finden und die Verantwortung dafür zu übernehmen (transformatonaler Führungsstil) und
  • ihnen so die Möglichkeit geben die Konsequenzen ihrer Entscheidungen selbst erfahren / Fehler selbst erkennen zu können – um daran zu wachsen (ethischer Führungsstil).
  • Die Leistung hinter dem Ergebnis würdigen und so oft wie möglich glaubwürdig loben und so Anerkennung zeigen und das Selbstwertgefühl steigern (ethischer Führungsstil).

Gute Führung ist „New Work“ – schon immer

Wenn wir unseren Führungskräften in diesem Maße Freiheiten einräumen, Vertrauen schenken und Verantwortung übertragen und wenn diese das gegenüber ihren Mitarbeitern genau so tun, sind dann nicht zentrale Forderungen der „New Work“ wie mehr Selbstorganisation, dezentrale Entscheidungen, kreative Freiräume, Beteiligung der Mitarbeiter an Ziel- und Strategieentwicklung erfüllt?

Fragen wir uns noch einmal: Können wir bei Selbstorganisation auf gute Führung verzichten? Brauchen wir wirklich andere Führung, weil die neue Generation der Arbeitnehmer anders geführt werden will? Brauchen wir eine Diskussion über transformationale, ethische, strategische oder was-weiß-ich-noch-für Führungsstile oder ist „Einfach-gute-Führung“ nicht Führungsstil genug und schon seit jeher gültig?

Autor: Dr. Markus Schotters, Günther Baudenbacher Training und TAB Dresden

1VUKA bezeichnet volatile, unsichere, komplexe, mehrdeutige Markt- und Wettbewerbsbedingungen.

2Hackl, Benedict u.a. „New Work – auf dem Weg zur neuen Arbeitswelt“, SpringerGabler, Wiesbaden

3Vgl. StepStone/Kienbaum (Hrsg): Die Kunst des Führens In der digitalen Revolution, 2018

4Vgl. Hackl ebda; in mehrere Untersuchungen mit insgesamt 684 Fachkräften und 215 Führungskräften lehnten mehr als die Hälfte der befragten Mitarbeiter „New Work“ ab.

5Vgl. hierzu: „Vorsicht, Freiheit“ von Sylvia Jumpertz in managerSeminare 12/2018 S. 22 ff.

6Vgl. Jo Freeman „The Tyranny of Structurlessness“ 1972 – s.a. Wikipedia.

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