Eine Therapie wird zugelassen, ihr therapeutischer Nutzen bewertet und ihre wirtschaftliche Bedeutung eingeschätzt. Doch wie gut lassen sich die zugrunde liegenden Annahmen auf unterschiedliche Versorgungssituationen übertragen?

Für Pharmaunternehmen stellt sich diese Frage insbesondere dann, wenn eine Therapie unter unterschiedlichen organisatorischen und versorgungsbezogenen Voraussetzungen eingesetzt wird. Denn die tatsächliche Anwendung eines Arzneimittels kann unter unterschiedlichen organisatorischen und versorgungsbezogenen Bedingungen stattfinden.

Ein bestimmter Behandlungsschritt kann in einer Klinik in bestehende Abläufe integriert werden, während er andernorts zusätzliche Abstimmungen oder personelle Kapazitäten erfordert. Auch Unterschiede in der Verfügbarkeit diagnostischer Leistungen oder der Organisation der Nachsorge können beeinflussen, welche Ressourcen für die Anwendung einer Therapie benötigt werden und welcher Aufwand im Versorgungsalltag entsteht.

Gesundheitsökonomische Modelle benötigen Annahmen über den Ressourceneinsatz und die Kosten einer Therapie. Ihre Aussagekraft hängt jedoch auch davon ab, wie gut sie die tatsächlichen Bedingungen der Versorgung abbilden.

Das bedeutet nicht, dass solche Modelle grundsätzlich unzureichend sind. Es zeigt vielmehr, dass ihre Ergebnisse im jeweiligen Versorgungskontext eingeordnet werden müssen. Durchschnittswerte können wichtige Orientierung bieten, bilden aber nicht zwangsläufig alle Unterschiede zwischen einzelnen Einrichtungen ab.

„Für die wirtschaftliche Bewertung einer Therapie ist nicht nur entscheidend, welche Kosten angesetzt werden. Ebenso wichtig ist, unter welchen Bedingungen diese Kosten entstehen“, sagt Prof. Dr. Michael Greiling, Leiter des Instituts für Workflow-Management im Gesundheitswesen (IWiG). „Wenn wir verstehen wollen, wie sich eine Therapie in der Versorgung auswirkt, müssen wir auch die organisatorischen Voraussetzungen ihrer Anwendung berücksichtigen.“

Für Market Access ergibt sich daraus eine zusätzliche Perspektive: Neben der Frage nach dem therapeutischen Nutzen und den erwarteten Kosten kann relevant sein, welche Voraussetzungen für die Anwendung einer Therapie bestehen und wie sich diese auf den Ressourceneinsatz auswirken.

Eine systematische Betrachtung der Versorgungsabläufe kann dabei helfen, Annahmen zu konkretisieren. Welche Arbeitsschritte sind erforderlich? Welche Berufsgruppen müssen eingebunden werden? Welche Tätigkeiten lassen sich in bestehende Prozesse integrieren? Und an welchen Stellen entstehen zusätzliche Anforderungen?

Solche Informationen können dazu beitragen, wirtschaftliche Bewertungen differenzierter einzuordnen und die Voraussetzungen ihrer Übertragbarkeit transparenter zu machen. Sie können außerdem Hinweise darauf geben, welche organisatorischen Faktoren bei der Einführung einer Therapie berücksichtigt werden sollten.

So lässt sich untersuchen, welche Unterschiede für den Ressourceneinsatz tatsächlich relevant sind und unter welchen Bedingungen sich bestimmte Annahmen auf andere Versorgungssituationen übertragen lassen.

Versorgungsrealität als Ergänzung der wirtschaftlichen Bewertung

Für Pharmaunternehmen liegt darin die Möglichkeit, die wirtschaftliche Perspektive auf neue Therapien zu erweitern. Denn eine Bewertung gewinnt an Aussagekraft, wenn nicht nur Kosten und Ergebnisse betrachtet werden, sondern auch transparent ist, welche Bedingungen ihrer Anwendung zugrunde liegen.

Das IWiG analysiert Versorgungsprozesse und den damit verbundenen Einsatz von Zeit und Ressourcen. Ziel ist es, tatsächliche Abläufe systematisch zu erfassen und Unterschiede zwischen Versorgungssituationen nachvollziehbar zu untersuchen.

Für Market Access wird damit eine Frage zentral, die über den Preis eines Arzneimittels hinausgeht: Unter welchen Bedingungen entfaltet eine Therapie ihre Wirkung – und wie beeinflussen diese Bedingungen den tatsächlichen Ressourceneinsatz?

Im Klinikalltag ist das keineswegs selbstverständlich. Informationen werden auf unterschiedlichen Wegen weitergegeben, Materialien an verschiedenen Orten abgelegt, Aufgaben unterschiedlich ausgeführt.

Standardisierung beschreibt einen Prozess so, dass für alle Beteiligten klar ist, welche Schritte wann, wie und mit welchem Ziel erfolgen sollen. Das schafft Orientierung, erleichtert Einarbeitung und Vertretung und macht Abläufe besser vorhersehbar.

Dennoch bedeutet Standardisierung nicht, einen einmal festgelegten Ablauf für alle Zeiten festzuschreiben.

Das ist gerade im Krankenhaus entscheidend. Medizinische Verfahren verändern sich, digitale Anwendungen kommen hinzu, Zuständigkeiten verschieben sich und Versorgungsprozesse werden neu organisiert. Ein guter Standard muss deshalb überprüfbar und veränderbar bleiben.

Standardisierung ist kein einmaliger Vorgang, sondern Teil eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. Vereinbarte Regeln werden eingehalten, gleichzeitig werden Abläufe regelmäßig auf ihre Sinnhaftigkeit geprüft und bei Bedarf angepasst. Verbesserungen können anschließend wiederum zum neuen Standard werden.

Standards werden wichtiger – gerade durch die Digitalisierung

Wie aktuell diese Frage ist, zeigt auch die Entwicklung der digitalen Klinikprozesse.

Die gematik bezeichnet ISiK (Informationstechnische Systeme in Krankenhäusern) als verbindlichen Standard für IT-Systeme in Krankenhäusern. Ziel ist unter anderem, Informationen strukturiert und ohne Umwege dort verfügbar zu machen, wo sie benötigt werden. Standardisierte Datenübertragung soll Medienbrüche reduzieren, Abläufe effizienter machen und Fehlerquellen verringern.

Im September 2026 wurde zudem ein Positionspapier zum Zusammenspiel von Patientenportalen, Primärsystemen und elektronischer Patientenakte veröffentlicht. Eine zentrale Erkenntnis daraus: Interoperabilität soll durch verbindliche Standards sichergestellt und digitale Behandlungsprozesse von der Einweisung bis zur Nachversorgung durchgängig gestaltet werden.

Damit verändert sich auch die Bedeutung von Standardisierung. Sie betrifft längst nicht mehr nur die Frage, wie Mitarbeitende einen einzelnen Arbeitsschritt ausführen, sondern zunehmend auch, wie Informationen zwischen Menschen, Abteilungen und IT-Systemen weitergegeben werden.

Gleichzeitig darf Standardisierung nicht zum Selbstzweck werden. Die Deutsche Krankenhausgesellschaft fordert 2026, Qualitätssicherungsanforderungen daraufhin zu überprüfen, ob sie tatsächlich die Versorgung verbessern oder lediglich zusätzlichen Dokumentations- und Bürokratieaufwand erzeugen.

Ein guter Standard schafft Orientierung, reduziert unnötige Varianten und unterstützt Mitarbeitende bei ihrer täglichen Arbeit. Ein schlechter Standard produziert zusätzliche Arbeit, ohne den Prozess besser zu machen.

Deshalb sollte Standardisierung immer vom tatsächlichen Ablauf ausgehen: Was braucht der Prozess, damit das gewünschte Ergebnis zuverlässig, effizient und in der gebotenen Qualität erreicht wird?

Standardisierung ist dann kein starres Regelwerk, sondern die Grundlage, von der aus klinische Prozesse weiter verbessert werden können.

Die entscheidende Fähigkeit der Zukunft könnte deshalb nicht allein darin bestehen, einzelne Prozesse zu optimieren. Organisationen müssen vielmehr lernen, ihre Prozesse kontinuierlich zu verstehen, zu bewerten und gezielt weiterzuentwickeln.

Das Institut für Workflow-Management im Gesundheitswesen (IWiG) ist An-Institut der APOLLON Hochschule der Gesundheitswirtschaft. Im Rahmen der Kooperation soll das Kompetenzfeld Workflow-Management deshalb auch mit der Frage verbunden werden, wie Veränderungsfähigkeit in Organisationen des Gesundheitswesens systematisch entwickelt werden kann.

Ein optimierter Prozess beschreibt zunächst einen bestimmten Zustand unter bestimmten Rahmenbedingungen. Ändern sich Personalressourcen, Finanzierung, Technik oder Versorgungsstrukturen, kann auch ein zuvor gut funktionierender Ablauf erneut angepasst werden müssen.

Veränderungsfähigkeit beginnt deshalb nicht mit einer einzelnen Optimierung. Sie entsteht durch die Fähigkeit, Veränderungen immer wieder strukturiert gestalten zu können.

Dafür reicht die technische Beschreibung von Prozessen allein nicht aus.

Veränderungen betreffen Menschen, Verantwortlichkeiten, Rollen, Kommunikation und etablierte Routinen. Sie benötigen Führung, geeignete Entscheidungsstrukturen, Unterstützung durch Promotoren und Verantwortliche sowie die Bereitschaft, bestehende Arbeitsweisen kritisch zu hinterfragen.

Workflow-Management verbindet deshalb die Analyse von Arbeitsabläufen zunehmend mit Fragestellungen der Organisationsentwicklung.

„Wir erleben in der Praxis immer wieder, dass fachlich sinnvolle Veränderungen nicht automatisch erfolgreich umgesetzt werden“, erklärt Prof. Dr. Michael Greiling. „Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht nur, wie ein besserer Prozess aussieht, sondern auch, unter welchen Bedingungen eine Organisation ihn tatsächlich umsetzen und dauerhaft weiterentwickeln kann.“

Ein zukünftiges Forschungsfeld besteht daher in der Frage, wie sich die Veränderungsfähigkeit einer Organisation messen lässt.

Denkbar sind Reifegradmodelle, die neben der methodischen Qualität des Prozess- und Workflow-Managements auch organisatorische Voraussetzungen berücksichtigen – beispielsweise Führungsunterstützung, Verantwortlichkeiten, Steuerungsstrukturen, Beteiligung, Kommunikation und die Fähigkeit, aus Veränderungen zu lernen.

Dadurch könnte vor Beginn größerer Veränderungsprojekte sichtbar werden, welche Voraussetzungen bereits vorhanden sind und wo zunächst organisatorische Entwicklungsarbeit erforderlich ist.

Die Verbindung von Workflow-Management und Veränderungsfähigkeit erweitert damit die Perspektive:

Nicht nur Prozesse sollen besser werden – Organisationen sollen besser darin werden, ihre Prozesse selbst weiterzuentwickeln.

Für APOLLON Hochschule und IWiG entsteht daraus ein Forschungs- und Transferfeld, das wissenschaftliche Erkenntnisse mit einer der zentralen Managementaufgaben des Gesundheitswesens verbindet.

Meist zählt zunächst nur eines: Die Störung muss möglichst schnell behoben werden.

Das ist verständlich. Im laufenden Klinikbetrieb bleibt wenig Zeit, sich lange mit der Ursache eines Problems zu beschäftigen. Doch genau darin liegt eine verpasste Chance.

Denn wenn dieselbe Störung immer wieder auftritt, reicht es nicht, sie jedes Mal erneut zu lösen. Dann sollte die Organisation aus ihr lernen.

Von der schnellen Lösung zur nachhaltigen Verbesserung

Die schnelle Problemlösung bleibt im Klinikalltag unverzichtbar. Sie darf jedoch nicht zum Dauerzustand werden. Wenn Mitarbeitende immer wieder dieselben Störungen auffangen, improvisieren oder Umwege gehen müssen, lohnt sich der Blick auf den zugrunde liegenden Ablauf.

Entscheidend ist hier die Frage, was dazu geführt hat, dass dieses Problem überhaupt entstehen konnte.

Möglicherweise ist eine Information an einer Schnittstelle nicht verfügbar. Vielleicht ist eine Zuständigkeit unklar, oder ein Ablauf ist so gestaltet, dass Mitarbeitende regelmäßig improvisieren müssen.

Die Störung wird damit zum Hinweis auf eine Schwachstelle im Prozess.

Auch für die Patientensicherheit ist dieser Lernprozess relevant. Das Aktionsbündnis Patientensicherheit hebt 2026 die Bedeutung lernfähiger und resilienter Organisationen hervor. Die Deutsche Krankenhausgesellschaft ordnet das Lernen aus kritischen Ereignissen ausdrücklich einer „gelebten“ Sicherheitskultur zu und betont die systematische Nutzung solcher Erfahrungen für Verbesserungen.

Wissen entsteht dort, wo Arbeit tatsächlich stattfindet

Der wertvollste Hinweis auf einen problematischen Ablauf kommt dabei häufig nicht aus einem Seminarraum, sondern von den Menschen, die den Prozess täglich erleben.

Pflegekräfte wissen, an welcher Stelle regelmäßig gesucht werden muss. Ärztinnen und Ärzte kennen unnötige Abstimmungen. Mitarbeitende aus Diagnostik, Therapie oder Verwaltung erleben andere Brüche im selben Ablauf.

Eine Störung allein erzeugt allerdings noch keinen Lernprozess. Erst wenn diese Erfahrungen aufgenommen, ausgewertet und für Verbesserungen genutzt werden, entsteht daraus Wissen für die Organisation.

Dazu braucht es einen systematischen Umgang mit Erfahrungen: Probleme erkennen, ihre Ursachen betrachten, Verbesserungen entwickeln, diese im Alltag erproben und anschließend prüfen, ob der Ablauf tatsächlich besser funktioniert. So kann aus einer einzelnen Erfahrung Wissen entstehen, das auch anderen zugutekommen kann.

Das verändert zugleich die Rolle der Mitarbeitenden. Sie sind nicht nur diejenigen, die vorgegebene Prozesse ausführen und auftretende Probleme lösen. Sie werden zu Beobachtern und Mitgestaltern ihrer eigenen Arbeitsabläufe.

Gerade in einer Zeit, in der Kliniken ihre Prozesse laufend an neue Anforderungen anpassen müssen, ist diese Fähigkeit entscheidend: Nicht jede Störung als Ausnahme zu behandeln, sondern sie als Lernsignal zu verstehen.

Denn Probleme wird es im Klinikalltag immer geben. Entscheidend ist, was eine Organisation daraus macht.

Eine Klinik wird besser, wenn sie aus ihren Erfahrungen schneller und systematischer lernt.

Mehr zum Kurs erfahren Sie hier.

Wo im Versorgungspfad Kosten entstehen

Eine neue Therapie kann beeinflussen, welche diagnostischen Untersuchungen erforderlich sind, welche Berufsgruppen beteiligt werden und wie viel Zeit einzelne Behandlungsschritte beanspruchen. Auch die Aufenthaltsdauer im Krankenhaus, der Aufwand für Nachsorge oder die Abstimmung zwischen verschiedenen Beteiligten können sich verändern. Je nach Therapie können dadurch zusätzliche Aufwände entstehen oder bestehende Ressourcen anders eingesetzt werden.

„Wenn wir die wirtschaftliche Wirkung einer Therapie beurteilen wollen, sollten wir nicht bei ihrem Preis stehen bleiben“, sagt Prof. Dr. Michael Greiling, Leiter des Instituts für Workflow-Management im Gesundheitswesen (IWiG). „Entscheidend ist auch, was sich im Versorgungsprozess verändert: Welche Aktivitäten kommen hinzu oder entfallen? Welche Ressourcen werden dadurch gebunden oder an anderer Stelle frei?“

Eine ergänzende Perspektive für Market Access

Die Betrachtung des Versorgungspfads kann eine zusätzliche Perspektive auf die wirtschaftlichen Auswirkungen einer Therapie eröffnen. Sie zeigt, welche Aktivitäten mit ihrer Anwendung verbunden sind und wie sich der Einsatz von Zeit und Ressourcen gegenüber einer bestehenden Versorgungssituation verändert.

Dabei ersetzt die Prozessperspektive weder die klinische Bewertung noch etablierte gesundheitsökonomische Verfahren. Sie ergänzt diese vielmehr um Informationen zu den konkreten Abläufen, in denen eine Therapie eingesetzt wird.

Für Market Access stellt sich damit eine weiterführende Frage: Wie lassen sich neben dem therapeutischen Nutzen und den direkten Kosten auch Veränderungen im Versorgungsprozess nachvollziehbar in die wirtschaftliche Bewertung einbeziehen?

Das Institut für Workflow-Management im Gesundheitswesen (IWiG) beschäftigt sich mit der systematischen Analyse von Versorgungsprozessen und dem damit verbundenen Einsatz von Zeit und Ressourcen. Die Prozessperspektive richtet den Blick auf die Bedingungen, unter denen Therapien im Versorgungsalltag eingesetzt werden – und darauf, welche wirtschaftlich relevanten Veränderungen daraus entstehen.

Der Fachkräftemangel verschärft dieses Spannungsfeld. Die Deutsche Krankenhausgesellschaft bezeichnet ihn auch 2026 als eine der größten Herausforderungen für die Kliniken. Gleichzeitig wächst der Bedarf an Wissen, neuen Kompetenzen und einem sicheren Umgang mit veränderten Abläufen.

Eine Weiterbildung, die im Alltag kaum unterzubringen ist, erreicht jedoch genau die Menschen nicht, die Veränderungen später umsetzen sollen.

Lernen muss zum Arbeitsalltag passen

Hier gewinnt Microlearning an Bedeutung.

Dabei geht es nicht darum, komplexe Inhalte oberflächlich zu vermitteln. Es geht darum, komplexe Themen sinnvoll zu strukturieren und in kleine, klar abgegrenzte Lerneinheiten zu zerlegen.

Ein einzelner Aspekt. Eine überschaubare Lerneinheit. Ein konkreter Lernschritt.

Gerade im Klinikalltag kann das einen Unterschied machen. Eine kurze Einheit lässt sich eher zwischen anderen Aufgaben einplanen als ein mehrstündiges Seminar oder eine mehrtägige Präsenzveranstaltung.

Dass Microlearning auch in der klinischen Weiterbildung zunehmend untersucht wird, zeigt die aktuelle Forschung. Eine 2026 veröffentlichte systematische Übersichtsarbeit zu Microlearning für Krankenhauspersonal kommt zu überwiegend positiven Ergebnissen bei den untersuchten Lernzielen.

Veränderung beginnt mit Verstehen

Für Kliniken ist dabei ein Punkt besonders wichtig: Weiterbildung darf nicht nur Wissen vermitteln. Sie muss Mitarbeitende in die Lage versetzen, Veränderungen im eigenen Arbeitsalltag zu verstehen.

Denn wenn sich Abläufe verändern, reicht die Information „Wir machen es künftig anders“ nicht aus.

Mitarbeitende müssen erkennen können:

Wo geht im Alltag eigentlich Zeit verloren?
Warum entstehen unnötige Wege oder Suchzeiten?
Warum wird etwas doppelt dokumentiert?
Und welche Rolle spielen die eigenen Arbeitsabläufe dabei?

Genau diese Perspektive steht auch im Mittelpunkt des online Kurses „Pflegezeit-Kompass“: Nicht die Pflegekraft muss einfach schneller werden. Entscheidend ist zunächst, die Abläufe zu verstehen, in denen Zeit verloren geht.

Das verändert die Perspektive: Weg von der Frage „Wie schaffe ich noch mehr?“ hin zu „Warum entsteht diese zusätzliche Arbeit überhaupt?“

Kleine Einheiten, konkrete Perspektiven

Der Kurs greift diesen Ansatz für Pflegekräfte auf.

Die Inhalte sind in kompakte Lerneinheiten gegliedert. Statt einen umfangreichen Lernstoff auf einmal zu bewältigen, können sich die Teilnehmenden Schritt für Schritt mit dem Thema Workflow-Management auseinandersetzen.

Im Kurs geht es unter anderem darum, typische Zeitfresser zu erkennen, Abläufe zu verstehen und die eigene Arbeit aus einer neuen Perspektive zu betrachten.

Das Ziel ist deshalb nicht, Mitarbeitende mit noch mehr Lernstoff zu belasten.

Es geht darum, ihnen eine Möglichkeit zu geben, Veränderung zu verstehen – ohne dass Weiterbildung selbst zur zusätzlichen Belastung wird.

Denn Veränderungsbereitschaft entsteht nicht allein durch neue Vorgaben.

Sie entsteht auch dann, wenn Mitarbeitende nachvollziehen können, was sich verändern soll, warum es verändert werden soll und welchen Unterschied es in ihrem Arbeitsalltag macht.

Microlearning kann dafür ein sinnvoller Baustein sein.

Nicht weil kleine Einheiten grundsätzlich besser sind. Sondern weil Weiterbildung nur dann Wirkung entfalten kann, wenn sie unter den realen Bedingungen des Klinikalltags überhaupt stattfinden kann.

Mehr zum Kurs erfahren Sie hier.

Das Institut für Workflow-Management im Gesundheitswesen (IWiG) bringt dafür ein über mehr als zwei Jahrzehnte entwickeltes Kompetenzfeld in die Zusammenarbeit ein. Die APOLLON Hochschule verfügt gleichzeitig über etablierte gesundheitsökonomische Studienangebote und wissenschaftliche Strukturen.

Workflow-Management soll künftig dort in Studium und Lehre eingebunden werden, wo es bestehende Inhalte sinnvoll ergänzt und Studierenden ermöglicht, organisatorische Fragestellungen des Gesundheitswesens aus einer prozessorientierten Perspektive zu betrachten.

Dabei geht es nicht darum, Workflow-Management isoliert als zusätzliches Thema zu behandeln. Vielmehr bestehen Schnittstellen zu Management und Organisation, Prozess- und Qualitätsmanagement, Gesundheitsökonomie und Controlling, Digitalisierung sowie der Gestaltung organisatorischer Veränderungen.

„Besonders spannend wird Lehre für uns dort, wo aus einer Fragestellung weitere wissenschaftliche Erkenntnisse entstehen können“, erläutert Prof. Dr. Michael Greiling.

Eine besondere Rolle können deshalb Bachelor- und Masterarbeiten übernehmen.

Ausgewählte Forschungsfragen aus dem Kompetenzfeld Workflow-Management können als Themenimpulse für Studierende dienen. Geeignete Arbeiten können empirische Erkenntnisse liefern, neue Fragestellungen sichtbar machen oder Ausgangspunkt für weiterführende Forschungs- und Transferprojekte werden.

Damit entsteht eine Verbindung:

Forschungsfrage → Lehre → Abschlussarbeit → empirische Erkenntnis → Forschungsprojekt → Publikation und Transfer → neue Forschungsfrage.

Studierende erhalten dadurch Zugang zu realen Fragestellungen aus dem Gesundheitswesen. Gleichzeitig können wissenschaftliche Arbeiten in einen größeren Forschungszusammenhang eingebettet werden.

Mögliche Themenfelder reichen von der Messung des Reifegrades von Workflow-Management über Veränderungsfähigkeit und Digitalisierung bis zu Ressourceneinsatz, Prozesskosten, Ambulantisierung, Modellierung und Simulation.

Auch Weiterbildungs- und Qualifizierungsangebote können perspektivisch aus diesem Kompetenzfeld entstehen. Wissenschaftliche Erkenntnisse würden damit nicht ausschließlich in Studiengänge einfließen, sondern könnten auch Führungskräften und Fachpersonen aus der Versorgung zugänglich gemacht werden.

Die Kooperation folgt damit einem Grundgedanken: Wissen wird nicht nur vermittelt. Es entsteht im Zusammenspiel von Forschung, Lehre und praktischer Anwendung immer wieder neu.

Die APOLLON Hochschule und das IWiG wollen diese Verbindung schrittweise ausbauen. Dadurch soll Workflow-Management nicht nur Gegenstand wissenschaftlicher Lehre werden, sondern zugleich neue Forschungsfragen und praktische Gestaltungsansätze hervorbringen.

Für die Organisation beginnt diese Behandlung mit der Aufnahme, führt über Diagnostik, Therapie und Pflege und endet mit der Entlassung. Dazwischen liegen zahlreiche Funktionsbereiche, Berufsgruppen und Zuständigkeiten.

Genau hier entsteht ein grundlegendes Problem: Was organisatorisch getrennt ist, wird häufig auch prozessual getrennt betrachtet.

Chirurgie, Radiologie, Labor, Pflege oder Anästhesie erfüllen jeweils ihre Aufgaben. Doch für den Patienten ergeben diese einzelnen Leistungen erst dann einen funktionierenden Behandlungsprozess, wenn sie sinnvoll ineinandergreifen.

Wenn die Patientenreise zum Irrweg wird

Fehlt der Blick auf den Gesamtprozess, entstehen operative Inseln. Informationen müssen nachgefragt, Befunde gesucht, Termine telefonisch abgestimmt oder nächste Schritte geklärt werden.

Das sind nicht einfach einzelne kleine Störungen. Sie zeigen, dass der Prozess an seinen Schnittstellen nicht ausreichend funktioniert.

Für Mitarbeitende bedeutet das zusätzlichen Koordinationsaufwand. Für Patienten können daraus Wartezeiten, unklare Abläufe oder unnötige Wege entstehen.

Was für die Organisation eine Schnittstelle ist, erlebt der Patient als Teil einer einzigen Behandlung.

Deshalb reicht es nicht, einzelne Bereiche immer weiter zu optimieren. Ein perfekt organisierter Teilprozess macht noch keinen guten Gesamtprozess.

Die Patientenreise muss zum Ausgangspunkt werden

Prozessdenken beginnt deshalb nicht bei der Frage:

„Wie kann meine Abteilung besser arbeiten?“

Sondern bei der Frage:

„Wie muss der gesamte Behandlungsprozess gestaltet sein, damit die Patientenversorgung gut funktioniert?“

Von der Aufnahme bis zur Entlassung muss sichtbar sein, welche Schritte aufeinander folgen, wer wofür verantwortlich ist, welche Informationen benötigt werden und wo Übergaben stattfinden.

Das bedeutet nicht, dass jede Patientenreise identisch ablaufen muss. Medizinische Entscheidungen und individuelle Verläufe erfordern selbstverständlich Abweichungen.

Aber auch Abweichungen werden beherrschbarer, wenn der zugrunde liegende Prozess transparent ist.

Vom Funktionsdenken zum Prozessdenken

Die entscheidende Veränderung besteht deshalb nicht darin, dass jede Abteilung schneller arbeitet.

Entscheidend ist, dass die Bereiche besser zusammenspielen.

Denn dort, wo Prozesse nicht durchgängig gedacht werden, entstehen genau die Zeitfresser, die den Klinikalltag belasten: suchen, nachfragen, telefonieren, warten, laufen, doppelt dokumentieren oder Arbeit korrigieren.

Workflow-Management setzt deshalb nicht bei einzelnen Abteilungen an. Es betrachtet den Weg des Patienten als zusammenhängenden Prozess und macht sichtbar, wo dieser Weg unnötig unterbrochen, verlängert oder kompliziert wird.

Denn aus Sicht des Patienten gibt es keine „operative Insel“.

Es gibt eine Behandlung.

Und genau diese Patientenreise sollte im Zentrum der Prozessgestaltung stehen.

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Kostenfreie Sprechstunde

Das Institut für Workflow-Management im Gesundheitswesen (IWiG) nutzt deshalb regelmäßig das einsA in Dülmen als Arbeits- und Entwicklungsort. Das als Begegnungsort geschaffene Haus bietet mit seiner offenen Architektur, lichtdurchfluteten Bereichen und unterschiedlichen Möglichkeiten für Austausch und konzentriertes Arbeiten ein Umfeld, das bewusst Abstand vom gewöhnlichen Arbeitsalltag ermöglicht.

Für das IWiG ist dieser Perspektivwechsel besonders wertvoll. Seit mehr als zwei Jahrzehnten beschäftigt sich das Institut mit der Frage, wie Arbeitsabläufe im Gesundheitswesen analysiert, gestaltet und verbessert werden können. Im Mittelpunkt steht dabei das Workflow-Management – und damit letztlich die Frage, wie Menschen, Aufgaben, Informationen, Ressourcen und Technologien sinnvoll zusammenspielen können.

Kreativität braucht Freiraum

Neue Lösungen entstehen selten dadurch, dass bestehende Abläufe lediglich fortgeschrieben werden. Wer Prozesse verändern möchte, muss Gewohntes hinterfragen, Zusammenhänge aus unterschiedlichen Perspektiven betrachten und gelegentlich auch gedanklich Abstand vom Tagesgeschäft gewinnen.

Genau dafür bietet das einsA einen geeigneten Rahmen.

Die offene Gestaltung des Hauses schafft Begegnung, ohne konzentriertes Arbeiten auszuschließen. Unterschiedliche Bereiche ermöglichen Gespräche ebenso wie individuelle Arbeitsphasen. Architektur, Kunst und die besondere Atmosphäre des Hauses tragen dazu bei, dass ein Arbeitsort entsteht, der sich deutlich von einem klassischen Büro- oder Besprechungsraum unterscheidet.

„Für kreative Entwicklungsarbeit ist es hilfreich, den gewohnten Arbeitsplatz gelegentlich zu verlassen. Neue Gedanken entstehen häufig dort, wo Raum für Austausch, Konzentration und unterschiedliche Perspektiven vorhanden ist“, sagt Prof. Dr. Michael Greiling, Professor für Workflow-Management im Gesundheitswesen und Geschäftsführer des IWiG.

Vom Gedanken zum Workflow

Für das IWiG ist Kreativität allerdings kein Selbstzweck. Neue Ideen müssen sich daran messen lassen, ob daraus Lösungen entstehen, die im Versorgungsalltag funktionieren.

Im Workflow-Management bedeutet dies beispielsweise, Versorgungspfade und Arbeitsabläufe zu analysieren, Zeit- und Ressourcenbindungen sichtbar zu machen, Verbesserungspotenziale zu erkennen und neue Formen der Organisation zu entwickeln. Digitalisierung, Simulation und der Einsatz künstlicher Intelligenz eröffnen dabei zusätzliche Möglichkeiten.

Der Weg von einer ersten Idee bis zu einer belastbaren Lösung benötigt deshalb unterschiedliche Arbeitsphasen: Diskussion, Strukturierung, Modellierung, Analyse, kritische Prüfung und schließlich die Übertragung in die Praxis.

Orte wie das einsA können gerade für die frühen Phasen dieses Entwicklungsprozesses wertvoll sein.

Neue Perspektiven als An-Institut der APOLLON Hochschule

Mit der 2026 begründeten Kooperation mit der APOLLON Hochschule der Gesundheitswirtschaft und der Stellung des IWiG als An-Institut erhält diese Entwicklungsarbeit eine zusätzliche wissenschaftliche Perspektive.

Die Zusammenarbeit schafft neue Möglichkeiten, wissenschaftliche Erkenntnisse mit den langjährigen Erfahrungen des IWiG im Workflow-Management zu verbinden und gemeinsam neue Impulse für das Gesundheitswesen zu entwickeln.

Damit rückt zugleich eine Frage stärker in den Blick, die im Forschungsalltag leicht unterschätzt wird: Welche Bedingungen brauchen Menschen, damit aus Wissen neue Ideen und aus Ideen tragfähige Lösungen entstehen können?

Wissenschaftliche Zusammenarbeit muss nicht ausschließlich an einem festen Schreibtisch oder in einem klassischen Hochschulgebäude stattfinden. Entscheidend ist vielmehr, für unterschiedliche Aufgaben die passenden Arbeits- und Begegnungsräume zu schaffen.

Ein Begegnungsort wird zum Entwicklungsort

Das einsA wurde als Ort der Begegnung geschaffen. Genau dieser Gedanke passt zur Arbeit des IWiG: Auch Workflow-Management entsteht nicht isoliert. Unterschiedliche Sichtweisen, Erfahrungen und Fachdisziplinen müssen zusammengeführt werden, wenn Versorgung nachhaltig verbessert werden soll.

So wird aus einem Begegnungsort zeitweise auch ein Entwicklungsort.

Und vielleicht liegt darin eine einfache Erkenntnis, die über das einzelne Projekt hinausgeht:

Wer neue Arbeitswelten gestalten möchte, sollte auch darüber nachdenken, in welcher Arbeitswelt neue Ideen entstehen können.