• Branche konzentriert sich auf bewährte EEG-Umsatzbringer Windkraft und Photovoltaik – in Wachstumsfeldern wie Flexibilität fehlt es noch an Konzepten
• Überregionaler Ausbau erfordert Kooperationen, Kapazitäten und Kompetenzen – Kampf um Flächen, Personal und Partner hat sich weiter verstärkt
• Power Purchase Agreements entwickeln sich im Industriesegment zum Standard 

Die von der Bundesregierung eingeleitete, beschleunigte Energiewende basiert wesentlich auf Erneuerbaren Energien. Die Ausbauziele sind enorm. Das funktioniert nur, wenn die Energiebranche mitspielt. Wie eine aktuelle Marktstudie der internationalen Managementberatung Horváth unter Energieversorgungsunternehmen (EVU) zeigt, wollen mehr als die Hälfte aller Befragten bis 2030 eine Eigenerzeugung von bis zu 75 Prozent aus erneuerbaren Energien gegenüber ihrem Vertriebsportfolio erzielen. Und: Die Transformation hat Folgen. Nicht nur, dass es internationaler wird und neue Wettbewerber auf den Markt drängen, auch der Kampf um knappe Ressourcen wie freie Flächen oder Personal verschärft sich. Gleichzeitig herrscht hinsichtlich der konkreten Ausgestaltung von Geschäftsmodellen für Flexibilität noch Unklarheit – hier tappt die Branche noch im Dunkeln.

Deutlich mehr als die Hälfte der EVU (63 Prozent) befürwortet eine Erneuerung des Strommarktdesigns und mehr als 75 Prozent planen den Ausbau der erneuerbaren Energien nicht nur regional, sondern auch überregional voranzutreiben. Das stellt gerade kleinere Versorger vor große Herausforderungen. Ein Lösungsansatz, den mehr als Dreiviertel der Befragten nennen, stellt der Aufbau von Kooperationen oder ganzen Produktions-Ökosystemen dar.

Strommarkt im Umbruch

„Ressourcen wie Fachpersonal und freie Flächen sind knapp und umkämpft. Energieversorger müssen jetzt eine klare Strategie ausarbeiten und ihre Organisation darauf ausrichten, wie sie den Ausbau von erneuerbaren Energien konkret umsetzen wollen, um ihre Ziele zu erreichen. Neue Geschäftsmodelle, wie zum Beispiel Hybridprojekte aus PV- und Wind-Anlagen kombiniert mit Speichern sind perspektivisch zu entwickeln“, sagt Matthias Deeg, Partner und Experte für Energiewirtschaft bei Horváth.

Photovoltaik und Wind als EEG-Umsatzbringer – Geothermie noch in den Anfängen

Doch wo erwarten die Energieunternehmen die größten Margen? Die Studie offenbart: Die Mehrheit der befragten Topführungskräfte sieht die größten Renditepotenziale in Photovoltaik-Freiflächen und Wind Onshore-Anlagen, gefolgt von Offshore und Wasserkraft – weit abgeschlagen belegen Geothermie und Biomasse die letzten Ränge. „Die bisher geringe Verbreitung und das gerade am Anfang hohe nötige Risikokapital lassen Geothermie derzeit noch nicht als attraktiv erscheinen. Hier muss die Branche aufwachen, denn Erdwärme besitzt das Potenzial, sich als Erfolgsmodell zu entwickeln, was der Großteil der knapp 50 größeren geothermischen Anlagen beweist“, sagt Energieexperte Deeg. 

The new normal: Power Purchase Agreements

Langfristige Stromlieferverträge zwischen einem Stromerzeuger und industriellen Stromabnehmern – sogenannte Power Purchase Agreements (PPAs) – sind in Deutschland im Kommen. Sie bieten Vorteile wie Preissicherheit, Risikominderung oder nachweisbare Lieferung von Erneuerbaren Energien. Das weiß auch die Industrie: Sie muss ihre eigene Dekarbonisierung nicht nur im Auge behalten, sondern auch nachweisen. Wie die Horváth-Analyse zeigt, entwickeln sich PPAs künftig in Deutschland zum Standardprodukt. Mehr als 90 Prozent der Energieversorger wollen die PPAs künftig deutlich stärker nutzen, sowohl in der Beschaffung von Strom als auch in der Belieferung.„Der Ausbau erneuerbarer Energien und der weitreichende Einsatz von Power Purchase Agreements erfordert von den Playern am Markt den Aufbau neuer Risikosteuerung, Beschaffungsmärkte und Kompetenzen, beispielsweise in der Strukturierung von PPAs“, unterstreicht Deeg. 

Für das Zukunftsfeld „Flexibilität“ fehlt Versorgern noch das Geschäftsmodell

Auftrieb haben auch die Themen Lastenmanagement und intelligente Stromnetze. Rund drei Viertel der Befragten betrachten „Flexibilität“ als Wachstumsfeld im Unternehmen und haben sich bereits mit verschiedenen Optionen auseinandergesetzt. Trotzdem sieht die Mehrheit der EVU in „Flexibilitäts-Geschäftsmodellen“ noch keine hohen Renditen. „Mit dem beschleunigten Ausbau der erneuerbaren Energien steigt auch die Bedeutung von Lastenmanagement und intelligenter Netze. Dort sind künftig die Profite zu holen – je früher die Marktteilnehmer hier ihre Kompetenzen ausbauen desto besser“, sagt Deeg.

Dabei spielen Batteriespeicher ebenso eine Rolle wie steuerbare Lasten. Laut Fraunhofer ISE muss sich die benötigte Speicherkapazität in Deutschland von derzeit fünf Gigawattstunden (GWh) auf 100 im Jahr 2030 erhöhen. Das größte Margenpotenzial erwartet sich knapp die Hälfte der Versorger in der Lastverschiebung bei der Energie-Produktion, gefolgt von der industriellen Lastenverschiebung.

„Die Transformation des Energiemarktes ist in vollem Gange. Verantwortliche sollten sich jetzt fragen, wie sich das eigene Portfolio mit Speichern und steuerbaren Lasten optimieren lässt und eine Flexibilitätsstrategie aufsetzen. Wer hier Gas gibt, kann sich noch mit dem Aufbau von Erfahrungen und Referenzen am Markt positionieren“, erklärt Energieexperte Matthias Deeg von Horváth. 

Über die Studie

Für die Branchenbefragung „Strategieentwicklung von Energieversorgern“ wurde eine repräsentative Auswahl an Energieversorgungsunternehmen (EVU) in Deutschland und der Region DACH befragt. Die Stichprobe umfasst über 70 Vorstandsmitglieder und Verantwortliche aus den Bereichen Strategie und Unternehmensentwicklung. Hier gibt es die Studie zum Download: https://hrvth.com/45K71K8.

• Anteil an neu berufenen weiblichen Vorstandsmitgliedern in DAX, M-DAX und S-DAX steigt von 26 auf 35 Prozent
• Frauenquote in den größten börsennotierten Aktiengesellschaften damit insgesamt auf 18 Prozent erhöht

Wie eine Analyse im Rahmen des „Faktencheck Vorstandsstrukturen“ der Managementberatung Horváth ergibt, hält der Trend zur Stärkung des Frauenanteils in börsennotierten deutschen Unternehmen an. Unter den insgesamt 116 neu bestellten Vorstandsmitgliedern im Jahr 2023 sind 41 Frauen, was einen Rekordanteil von 35 Prozent an weiblichen Mitgliedern ergibt. In den Vorjahren waren es noch 26 Prozent (2022) beziehungsweise 28 Prozent (2021). Untersucht wurden 160 Unternehmen aus DAX, M-DAX und S-DAX. Von den rund 700 DAX-Vorstandsmitgliedern sind, Stand Ende 2023, insgesamt 124 weiblich. Dies entspricht einem Anteil von rund 18 Prozent – ebenfalls ein Rekordwert (2022: 15 Prozent; 2021: 13 Prozent). Im DAX liegt der Wert mit rund 23 Prozent dabei höher als beim M-DAX (rund 18 Prozent) und S-DAX (13 Prozent). „Vor 2020 waren noch weniger als elf Prozent der deutschen Vorstandsmitglieder weiblich. Der Aufholprozess ist bemerkenswert“, stellt Studienleiter Dr. Oliver Greiner, Partner für Strategie und Transformation bei Horváth, fest. „Viele Aufsichtsräte haben erkannt, dass eine höhere Diversität in ihren Führungsspitzen nicht nur ein Gebot der Stunde, sondern ein Mehrwert für die Entwicklung der Unternehmen ist.“ Allerdings: Gerade im S-DAX gäbe es noch viele Unternehmen, die keine einzige Frau im Vorstand haben (54 Prozent). Im M-DAX sind 42 Prozent ohne weibliches Mitglied, im DAX hat jedes Unternehmen mindestens einen weiblichen Vorstand.Weibliche Neuzugänge häufig als Finanzvorständinnen bestelltDas Durchschnittsalter der 41 neu ernannten Vorständinnen liegt bei 51 Jahren und damit leicht unter ihren männlichen Kollegen. Rund 60 Prozent von ihnen wurden dabei von außen als neues Vorstandsmitglied ins Unternehmen geholt – ein vergleichbarer Wert zu den Männern. 14 von ihnen übernahmen die Rolle als Finanzvorständin (CFO), zehn wurden als Personalvorständin ernannt, acht Vertreterinnen wurde die Verantwortung von Geschäftsfeldern übertragen. Acht weitere Vorständinnen übernahmen beispielsweise Rollen als Produktmanagement-, Produktions- oder Digitalisierungsverantwortliche. Eine Frau schaffte es 2023 bis ganz an die Spitze: Yvonne Rostock übernahm die Rolle als Vorstandsvorsitzende der CEWE Stiftung. Bemerkenswert ist die hohe Internationalität der weiblichen Vorstandsbesetzungen: Knapp jede dritte neue CxO ist nicht deutsche Staatsbürgerin. Bei den Männern ist es nur jeder vierte.Fluktuation bei weiblichen Mitgliedern leicht geringer16 weibliche Topführungskräfte aus DAX, MDAX und SDAX verließen 2023 ihren Vorstandsposten, was einem Anteil von zwölf Prozent der Ende 2023 aktiven Vorständinnen entspricht. Im gleichen Zeitraum verließen 81 männliche Vorstände ihr Amt, was einer Fluktuation von etwa 15 Prozent entspricht. Neun der ausgetretenen Vorständinnen verließen ihr Unternehmen innerhalb der ersten drei Jahre, das entspricht einem Anteil von 60 Prozent der Austritte. Bei Ihren männlichen Kollegen lag der Wert bei 33 Prozent. Die Gründe sind vielfältig und reichen von Wechseln in andere Vorstände über persönliche Gründe bis hin zu Reorganisationen. Über die StudieIm Zuge ihrer jährlichen Studie „Faktencheck Vorstandsstrukturen“ analysierte die Managementberatung Horváth die aktuelle Zusammensetzung deutscher börsennotierter Unternehmen (DAX, M-DAX und S-DAX).

• HR-Verantwortlichkeiten und Strukturen erfüllen nach Ansicht von Topführungskräften weder aktuelle noch künftige Anforderungen
• Drei Viertel der Vorstandsmitglieder sprechen sich für neue Vergütungssysteme aus

Die Arbeitswelt hat sich rasant verändert. Der Fachkräftemangel hat sich nicht nur verschärft, Personal ist allgemein zur händeringend benötigten Ressource geworden. Die Auswirkungen sind in allen Unternehmensbereichen zu spüren. Welchen Effekt hat diese Entwicklung auf die Personalstrukturen in den Unternehmen? Den Ergebnissen einer aktuellen Horváth-Studie zufolge steht der große Umbruch in den meisten Firmen erst noch bevor – wenn er denn überhaupt eingeleitet wird.„Nahezu alle Führungskräfte sind sich einig, vom Vorstand bis zur Teamleitung, branchen- und regionenübergreifend, dass von der Grundverantwortlichkeit über die Hierarchie bis zum Vergütungssystem tiefgreifende Anpassungen im Personalmanagement erfolgen müssten, um aktuellen Erfordernissen und künftigen Herausforderungen Rechnung tragen zu können. Das zeigt unsere aktuelle Studie ganz deutlich“, sagt Roxana Boramir, Partnerin und HR-Expertin bei Horváth. 

Drei von vier Vorstandsmitgliedern hinterfragen Vergütungsmodell
Fast drei Viertel aller von der Managementberatung befragten Vorstandsmitglieder äußern in der Horváth-Studie selbstkritisch, dass das bestehende Vergütungssystem ihres Unternehmens aktuellen Anforderungen nicht mehr richtig gerecht wird (73 Prozent). Im deutschen Sprachraum ist der (selbst konstatierte) Handlungsbedarf noch etwas größer als in den USA, wo bereits innovativere und flexiblere Modelle angewendet werden. Eine eindeutige Mehrheit sieht zudem Überarbeitungsbedarf im Hierarchiegefüge beziehungsweise Führungssystem (60 Prozent). Weitgehender Konsens besteht zudem darüber, dass die Verantwortlichkeit für das Personalmanagement insgesamt oft nicht optimal verortet ist. Sieben von zehn befragten Entscheider:innern geben dies in der Studie in Bezug auf ihr Unternehmen an. Unter HR-Führungskräften ist dieser Anteil ebenso hoch wie im Durchschnitt. Doch wenn die gesamte Führungsriege großen Anpassungsbedarf sieht – warum arbeiten nicht einmal 40 Prozent der Unternehmen an organisatorischen Lösungen, wie die Horváth-Studie weiter zeigt? 

Unternehmen scheuen die Dezentralisierung
„Personal hat sich zu einer organisationsübergreifenden Herausforderung entwickelt, die Megatrends wie Digitalisierung oder Nachhaltigkeit in nichts nachsteht“, so Horváth-Expertin Boramir. „Das Paradoxe ist: Sie muss ganzheitlich strategisch angegangen und gleichzeitig dezentral umgesetzt werden. Mit der Dezentralisierung tut man sich gerade im hierarchisch geprägten deutschen Sprachraum sehr schwer, da bedarf es Überzeugungsarbeit, um die notwendige Akzeptanz zu gewinnen.“ Laut der Expertin hat sich der Handlungsbedarf in den vergangenen Jahren auch einfach massiv angestaut. „Zu Corona-Zeiten gab es ausreichend Personal, da wurde sich auf die Digitalisierung fokussiert. Es folgten ESG-Pflichten – und jetzt kommt das große Erwachen. So richtig möchte niemand den Anfang machen und die Organisation einmal auf links drehen, denn es gibt leider kein Patentrezept dafür.“

Über die Studie
Für die vorliegende Analyse befragte die Managementberatung Horváth branchen- und länderübergreifend 175 Topführungskräfte aus Unternehmen mit einem Jahresumsatz von mehrheitlich mindestens 500 Millionen Euro. 140 Befragte stammen aus der DACH-Region, die übrigen Führungskräfte aus wirtschaftlichen Ballungsregionen der USA. Die vorliegende Analyse wurde Ende 2023 erstellt, auf Basis der Ergebnisse der Befragung, die Ende des 3. Quartals 2023 abgeschlossen wurde.

• Studie zeigt: Datensilos, unvollständige Datensätze und unstrukturierte Erhebung torpedieren den erfolgreichen KI-Einsatz
• Riesiges Gap zwischen Einsparpotenzial und Umsetzung
• Neue Plattformkonzepte und Geschäftsmodelle gefragt

Egal ob Front, Middle oder Back Office: Im Einsatz von KI sieht der Bankensektor bis 2030 ein Einsparpotenzial von mehr als 300 Milliarden Dollar weltweit, zeigen Erhebungen. Doch nur wer große Datenmengen analysieren und auswerten kann, wird diesen Schatz heben können. Hier steht gerade das Privatkundengeschäft laut der aktuellen Horváth-Studie „Transformation im Retail Banking“ unter Druck. Ergebnis: Viele Banken sind aktuell nicht in der Lage, das volle Potenzial aus ihren Datenmengen zu schöpfen. Datensilos, mangelnde Datenqualität und nicht harmonisierte IT-Landschaften lauten einige der größten Hindernisse.

„Retail-Banken besitzen dank einer Vielzahl an Kanälen wie Social Media, Mobile Banking, Transaktionen oder Kunden-Servicecenter vielfache Datenquellen und riesige Mengen an Daten. Sie scheitern aber oft daran, diese effizient zu nutzen“, sagt Moritz Meyer, Senior Project Manager Banking und Financial Institutions bei Horváth.

Wie die Studie zeigt, geschieht die Datenerhebung oft unstrukturiert. Hinzu kommt: Voneinander getrennte Datensilos mit unvollständigen Datensätzen führen zu mangelnder Qualität der Daten. Sie sind im schlimmsten Fall gar nicht auswertbar. Hintergründe für die schlechte Datenqualität liegen oft in der geringen Datenkultur und fehlenden Zuständigkeiten. Oftmals prägen veraltete Legacy-Systeme die IT-Landschaft. Inkompatible IT-Systeme erschweren eine IT- und Daten-Harmonisierung.

Datenstrategie bildet die Basis, um volles Potenzial zu nutzen

„Ohne das Vorhandensein einer Datenstrategie mit entsprechender Data Governance, ist das Ausrollen von IT-Harmonisierungsprojekten vielfach zum Scheitern verurteilt. Sie bildet die Grundlage für alles Weitere“, sagt Banking-Experte Meyer und ergänzt: „Banken sollten zentralisierte analytische Plattformen aufbauen, die interne und externe Daten sammeln und analysieren. Denn: Unzuverlässige Datensätze können zu fehlerhaften Schlussfolgerungen führen.“

Wer seine Daten systematisch analysieren kann, ist klar im Vorteil. Es lassen sich valide Trends im Kundenverhalten erkennen und so beispielsweise neue Produkte entwickeln oder Angebote personalisieren. Stichwort Risikomanagement: Wer etwa Transaktionen in Echtzeit analysieren kann, der kann auch betrügerische Aktivitäten schneller ans Licht bringen und stoppen, oder gar im Ansatz verhindern.

KI spart Kosten und führt zu neuen Geschäftsmodellen

„Der Bankensektor befindet sich an einem Wendepunkt: KI entwickelt sich von einer Innovation zur strategischen Notwendigkeit. Institute, die den Mehrwert von KI ignorieren, werden vom Markt verschwinden“, sagt Meyer.

Mit automatisierten Prozessen lassen sich Betriebskosten senken. Beispiel Back Office: KI-Algorithmen können unstrukturierte Daten bereinigen und kategorisieren, und so die Datenqualität erheblich verbessern. Um Investitionsentscheidungen zu unterstützen, können KI-Algorithmen Finanznachrichten in Echtzeit analysieren. Im Middle Office lassen sich mit KI automatisierte Prüfungen durchführen und stellen sicher, das regulatorische Anforderungen eingehalten werden. Die Einhaltung von Governance-Anforderungen verbessert sich. In der Kundenberatung punkten KI-gestützte Chatbots, erhöhen Effizienz und Beratungsqualität. Die Analyse von Marktdaten und Kundenfeedback hilft, um neue Produkte, Dienstleistungen oder Geschäftsmodelle – Stichwort Data Monetization – zu entwickeln. Die Innovationskraft wird gestärkt.

Der Payment-Anbieter Klarna arbeitet seit kurzem zusammen mit ChatGPT und bietet nicht nur eine individuelle Einkaufsberatung mittels generativer AI an.  Mit der Integration von ChatGPT Enterprise sollen Klarna-Mitarbeitende von verbesserten Sicherheitsstandards, höherer Geschwindigkeit und fortschrittlichen Datenanalysen profitieren. Die Investmentbank Morgan Stanley nutzt OpenAIs GPT-4, um Informationen über Unternehmen, Sektoren, Anlageklassen und globale Märkte zu analysieren und bereitzustellen. Die Berater liefern ihren Kunden datengestütztes Wissen in Echtzeit und verbessern so Leistung und Kundenbeziehung.

„Unsere Befragung zeigt: Retail Banken stehen nicht nur im Wettbewerb mit aufstrebenden BigTechs und FinTechs, sondern auch die Kundentreue sinkt. Wer morgen noch eine Rolle spielen will, für den gilt es nun dringend die digitale Transformation voranzutreiben, den eigenen Datenschatz zu heben, geeignete KI-Lösungen zu implementieren und wettbewerbsfähige Geschäftsmodelle zu entwickeln“, erklärt Moritz Meyer.

Über die Studie

Im vierten Quartal 2023 befragte die Managementberatung Horváth im Rahmen einer qualitativen Studie >50 Fachexperten:innen, Wissenschaftler:innen und Manager:innen aus dem Retail Banking in der DACH-Region. Untersucht wurden die transformatorischen Entwicklungen der Retail-Banking-Industrie im Zeithorizont bis 2035. Die Auswirkungen der Veränderungen auf Strategie, Geschäftsmodell, Organisation, Prozesse und Führung von Banken wurden ermittelt und Implikationen abgeleitet. Zehn Thesen zur Zukunft der Branche ließen sich ausarbeiten und validieren. Hier gibt es den Studienbericht zum Download: https://hrvth.com/3RsuBar.

• Hochkarätige Jury verleiht ersten Preis für mit Horváth entwickelte Konzernstrategie der Südzucker-Gruppe
• „Strategie 2026 PLUS“ richtet Südzucker erfolgreich auf lebenswerte, gesunde und nachhaltige Welt aus
• Frühzeitige Einbindung von Führungskräften und Mitarbeitern als Erfolgsfaktor

Im Zuge der diesjährigen Preisverleihung des Wirtschaftsmagazins WirtschaftsWoche für herausragende Unternehmensprojekte wurde die Erarbeitung der Konzernstrategie der Südzucker-Gruppe mit dem ersten Preis in der Kategorie „Strategie“ ausgezeichnet. Bewertet wurden die mit externer Unterstützung umgesetzten Projekte unter anderem nach den Kriterien Methodik, Kommunikation, Kreativität und Auswirkung. Die zusammen mit der Managementberatung Horváth entwickelte Strategie konnte die hochkarätig besetzte Jury aus Wirtschaft, Wissenschaft und Journalismus überzeugen.

„Wir freuen uns sehr über diese Auszeichnung. Es ist gut zu sehen, dass die Arbeit aller an diesem Prozess Beteiligten auch auf diese Weise gewürdigt wird. Die Auszeichnung bestätigt unseren eingeschlagenen Weg, die Tragfähigkeit unserer Strategie und die zukunftsorientierte Denkweise, die unseren Strategieprozess auszeichnet", ist Dr. Niels Pörksen, CEO der Südzucker-Gruppe, überzeugt.

Systematische Ausrichtung der verbindenden Kräfte

Das 2020 unter Corona-Herausforderungen gestartete Strategieprojekt hatte zum Ziel, eine übergreifende Konzernstrategie zu erarbeiten. Die Südzucker-Gruppe ist in führender Position in verschiedensten Marktsegmenten präsent, etwa bei Zucker, funktionellen Lebensmittelzutaten, Ethanol, Stärke, Frucht sowie Tiefkühlpizza. Es bestand der Bedarf, die verbindenden Kräfte des Konzerns systematisch auf die Zukunft auszurichten.

Das Ergebnis war die „Strategie 2026 PLUS“ mit dem Untertitel „Get the Power of Plants“. Die Strategie beschreibt die Transformation der Südzucker-Gruppe von einem großtechnischen Verarbeiter von Agrarrohstoffen hin zu einem führenden Partner pflanzenbasierter Lösungen für eine lebenswerte, gesunde und nachhaltige Welt. Der Erfolg gibt der Südzucker-Gruppe recht: Die Ergebnisverbesserung seit 2020 zeugt von ihrem erfolgreichen Agieren am Markt.

Einbindung der Mitarbeiter und methodisches Vorgehen als Erfolgsfaktoren

Aus Sicht von Mike Mies, Strategieleiter der Südzucker-Gruppe, liegt das Erfolgsgeheimnis des Projektes in der Einbindung von Führungskräften und Mitarbeitenden, aber auch im mit Horváth erarbeiteten methodischen Vorgehen. „Strategie ist niemals fertig“, stellt er fest, „aber die Strategie 2026 PLUS ist ein solides Fundament, um bestehende und zukünftige Herausforderungen in vielen Bereichen wie Produktion, Forschung oder Entwicklung neuer Geschäftsfelder anzunehmen und mit den Kompetenzen des Unternehmens weiterzudenken.“

Die WirtschaftsWoche vergibt den „Best of Consulting Award“ jährlich für herausragende Projekte, die mit externer Unterstützung durchgeführt wurden. Er gilt als einer der führenden Wirtschaftspreise in Deutschland. Von Seiten der Managementberatung Horváth betreuten Dr. Oliver Greiner, Partner für Strategie und Transformation, und Svenja Stöveken, Leiterin der Business Unit Strategie, das Projekt. Für sie bestätigt die Preisvergabe, dass sich systematische Strategiearbeit auch unter Einbindung einer größeren Belegschaft lohnt. „Über 2.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus allen Unternehmensebenen der Südzucker-Gruppe haben zu Beginn des Strategieprojektes ihre Einschätzungen zur Zukunft des Unternehmens geteilt – ein wichtiger Baustein für die Erarbeitung einer überzeugenden Strategie“, so Greiner.

Über Südzucker

Südzucker ist mit den Segmenten Zucker, Spezialitäten, Stärke und Frucht ein bedeutendes Unternehmen der Ernährungsindustrie und mit dem Segment CropEnergies der führende Hersteller von Ethanol in Europa. Im traditionellen Zuckerbereich ist die Gruppe in Europa größter Anbieter von Zuckerprodukten mit 23 Zuckerfabriken und zwei Raffinerien – von Frankreich im Westen über Belgien, Deutschland, Österreich bis hin zu den Ländern Polen, Tschechien, Slowakei, Rumänien, Ungarn, Bosnien und Moldau im Osten. Das Segment Spezialitäten mit den verbrauchernahen Bereichen funktionelle Inhaltsstoffe für Lebensmittel und Futtermittel (BENEO), Tiefkühl-/Kühlprodukte (Freiberger) und Portionsartikel (PortionPack Group) ist auf dynamischen Wachstumsmärkten tätig. Mit dem Segment CropEnergies ist Südzucker der führende europäische Hersteller von erneuerbarem Ethanol mit Produktionsstätten in Deutschland, Belgien, Frankreich und Großbritannien. Weitere Produkte des Segments sind die entstehenden eiweißhaltigen Lebens- und Futtermittel sowie biogenes Kohlendioxid. Das Segment Stärke umfasst die Stärke- und Ethanolaktivitäten der AGRANA. Mit dem Segment Frucht ist die Unternehmensgruppe weltweit tätig, im Bereich Fruchtzubereitungen Weltmarktführer und bei Fruchtsaftkonzentraten in Europa in führender Position. Mit rund 18.300 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern erzielte der Konzern 2022/23 einen Umsatz von rund 9,5 Milliarden Euro.

Die internationale Managementberatung Horváth ist zum 1. Februar 2023 der Luftfahrtinitiative aireg – Aviation Initiative for Renewable Energy in Germany – beigetreten. Die Initiative für Flugkraftstoffe aus regenerativen Energien bündelt Engagement und Know-how aus Industrie, Wirtschaft und Wissenschaft im Bereich der deutschen Luftfahrt – mit dem Ziel, Produktion und Technologien rund um den Einsatz von nachhaltigen Energieträgern für die Luftfahrtindustrie voranzutreiben.

„Wir sind überzeugt, dass alle Akteure entlang der Wertschöpfungskette zusammenarbeiten müssen, wenn die Energie- und Rohstoffwende auch im Flugverkehr gelingen soll, der einen signifikanten Anteil an den bundesweiten Emissionen hat und auch auf absehbare Zeit auf flüssige Energieträger weiterhin angewiesen sein wird“, sagt Peter Hartl, Associate Partner im Bereich Nachhaltigkeit und Green Transformation bei Horváth. „Daher unterstützen wir im Sinne unserer Ökosystem-Strategie die branchenübergreifende Initiative aireg, die sich ehrgeizige Ziele setzt und aktiv Herausforderungen angeht.“ Als internationale Managementberatung unterstützt Horváth unter anderem Unternehmen aus Energiewirtschaft, Raffinerie, Transport und Luftfahrt bei der Dekarbonisierung und ganzheitlichen „Green Transformation“, beispielweise durch die Nutzung von Wasserstoff und Erneuerbarem Kohlenstoff. Zusammen mit seiner auf Wasserstoff spezialisierten Beteiligung evety und den Partnerunternehmen TÜV Süd und OGE bringt Horváth sowohl die betriebswirtschaftliche Perspektive als auch die strategischen und operativen Implementierungserfahrungen, Modelle und Werkzeuge in die Initiative ein. „Mit unserer tiefgreifenden Expertise in den Bereichen nachhaltiger Geschäftsmodelle, Nachhaltigkeitsmanagement und Nachhaltigkeitsoptimierung industrieübergreifender Wertschöpfungsketten wollen wir Ansätze vernetzen und ökologische mit ökonomischen Zielen verzahnen“, so Hartl. 

„Wir freuen uns sehr, Horváth als international vernetztes Beratungsunternehmen mit umfangreichem Know-how aus zahlreichen grünen Transformationsprojekten und langjähriger Branchenerfahrung als neues aireg-Mitglied begrüßen zu dürfen“, sagt Melanie Form, Mitglied des aireg-Vorstands und Leiterin der Geschäftsstelle. „Gemeinsam können wir unser Ziel, die Treibhausgasemissionen des Luftverkehrs nachhaltig zu reduzieren und einen wesentlichen und dauerhaften Beitrag zum Klimaschutz im Luftverkehr leisten vorantreiben.“

Über aireg e.V.

aireg – Aviation Initiative for Renewable Energy in Germany e.V. wurde 2011 als Verbund von Unternehmen und Organisationen aus Industrie, Forschung und Wissenschaft gegründet. Als gemeinnützige Initiative setzt sich aireg für die Verfügbarkeit und Verwendung von Erneuerbaren Energien in der Luftfahrt ein, um die ehrgeizigen CO₂-Minderungsziele der Luftverkehrswirtschaft zu erreichen. Die Mitglieder kommen aus allen Bereichen der Wertschöpfungskette regenerativer Energien für die Luftfahrt: Dies reicht von der Forschung an Universitäten und Großforschungseinrichtungen, Anlagenherstellern und Anlagenbetreibern, Bioraffinerien, der Mineralölwirtschaft, Antriebs- und Flugzeugherstellern, Regierungsorganisationen, Nichtregierungs-organisationen und Flughäfen bis zu Fluggesellschaften. Die industriellen Mitglieder decken international die Bandbreite vom Start-up bis zu Großkonzernen ab.

• 93 Prozent der Führungskräfte europäischer Topunternehmen gehen auch für 2023 und 2024 von einschneidenden Krisen aus
• Am wahrscheinlichsten gilt eine Finanzkrise, in großen Unternehmen werden vor allem drastische Folgen der Klimaveränderung befürchtet
• Risikoevaluation als Schlüssel zur Resilienz für Unternehmen

Corona-Pandemie, Russlands Angriffskrieg gegen die Ukraine, die daraus folgende Energiekrise – seit Monaten befinden sich die Führungskräfte europäischer Unternehmen im Krisenmodus, um negative wirtschaftliche Folgen abzuwenden oder zumindest zu mildern. Die anhaltenden Probleme aus diesen Umbrüchen reichen eigentlich bereits aus, um das Management auch 2023 noch mit der Bewältigung in Atem zu halten. Dass es dabei bleibt, damit rechnet jedoch nur eine Minderheit der Topführungskräfte: 93 Prozent gehen davon aus, dass 2023-2024 mindestens eine weitere Krise „on top“ kommt, wie eine aktuelle Horváth-Studie auf Basis einer branchenweiten Befragung von 150 Managerinnen und Managern aus großen europäischen Unternehmen zeigt.

„Auch wenn die Zukunft unsicher ist, lohnt sich die Vorbereitung auf verschiedene Krisenszenarien“, sagt Stefan Tobias, Partner bei der Managementberatung Horváth. „Auf dem Weg zur Resilienz ist es wichtig, Risiken bestmöglich zu evaluieren und viele Szenarien durchzuspielen. Dafür muss die Datenbasis stimmen.“

Am ehesten gehen die Befragten von einer Finanzkrise aus. 45 Prozent halten dieses Szenario für wahrscheinlich. In Konzernen mit einem Jahresumsatz ab 5 Milliarden Euro und mindestens 5.000 Mitarbeitenden rangiert jedoch eine andere Art von Krise an erster Stelle der wahrscheinlichsten Szenarien: 61 Prozent gehen davon aus, dass der Klimawandel bereits kurzfristig deutlich drastischere Folgen für die Wirtschaft haben wird als bislang angenommen, etwa Nahrungsmittelknappheit aufgrund von Extremwetterlagen. Über alle Unternehmensgrößen hinweg gehen 43 Prozent von einer Klimawandel bedingten Krise aus.

An dritter Stelle der als wahrscheinlich angenommenen neuen Krisen steht ein Cyberkrieg. 37 Prozent der befragten Führungskräfte gehen für 2023-2024 davon aus, dass Cyberkriminalität eine Dimension annehmen wird, die Teile der Wirtschaft und des öffentlichen Lebens komplett lahmlegen oder zumindest in große Schwierigkeiten bringen wird. Bei Industrieunternehmen rangiert dieses Szenario sogar auf Top 2.

Neue Viruspandemie gilt als eher unwahrscheinlich

Mit einer neuen Viruspandemie, die parallel zu Covid-19 grassieren wird, rechnet etwas mehr als jede dritte Führungskraft (35 Prozent). In Konzernen mit mindestens 5.000 Mitarbeitenden wird dieses Risiko allerdings deutlich höher eingeschätzt (46 Prozent). An fünfter Stelle möglicher Krisenszenarien stehen neue geopolitische Konflikte. Weiter halten 30 Prozent der Befragten es für realistisch, dass sich – zusätzlich zu bestehenden Konflikten – weitere internationale Beziehungen drastisch verschlechtern könnten. Vor allem Handelsunternehmen fürchten dieses Szenario (50 Prozent).

Im Ländervergleich zeigt sich, dass deutsche Führungskräfte etwas unbesorgter als andere europäische Länder sind, vor allem in Bezug auf eine mögliche weitere Viruspandemie. Nur 27 Prozent halten dieses Szenario hierzulande für wahrscheinlich – im Vergleich zu 50 Prozent in der übrigen Stichprobe.

Über die Studie

Für die aktuelle Horváth-Studie wurden 150 Topführungskräfte aus sechs europäischen Ländern befragt, davon 100 aus Deutschland. Die Befragten stammen aus Unternehmen mit mindestens 200 Millionen Euro Jahresumsatz, branchenübergreifend. Die Interviews wurden Ende des 2. Quartals 2022 erhoben und im Oktober 2022 ausgewertet.

• Mehrheit der Betriebe sieht die Supply Chain durch strenge Nachhaltigkeitsvorgaben in Krisenzeiten unnötig stark verteuert
• 77 Prozent sprechen sich für eine temporäre Lockerung aus, um die enormen Preissteigerungen zu bewältigen
• Von Lokalisierung der Wertschöpfungskette erhoffen sich die Unternehmen dennoch Fortschritte bei Nachhaltigkeit

Wie eine Horváth-Studie unter 150 Top-Führungskräften großer europäischer Unternehmen zeigt, sieht eine große Mehrheit in der aktuellen Rohstoff- und Energiekrise eine Zäsur auf dem Weg zu mehr Nachhaltigkeit. 90 Prozent bezeichnen die anhaltenden Versorgungsengpässe als große Hindernisse, die der Erreichung von Nachhaltigkeitszielen im Weg stehen. Acht von zehn Befragten geben zu, dass aktuelle Lösungen zur Sicherung der Supply Chain nicht vollständig kompatibel mit ihrer Nachhaltigkeitsstrategie sind. Ebenso viele sagen, dass das Festhalten an den strengen Nachhaltigkeitsvorgaben die Supply Chain unnötig verteuern, was in der angespannten konjunkturellen Lage das entscheidende finanzwirtschaftliche Zünglein an der Waage sein kann. All diese Faktoren führen dazu, dass sich 77 Prozent für eine temporäre Lockerung von Nachhaltigkeitsvorgaben aussprechen, um die massiven Preissteigerungen bewältigen und die Versorgungssicherheit aufrechterhalten zu können.

„Plakativ formuliert liegt Nachhaltigkeit gerade auf Eis und rückt frühestens im Februar wieder auf die Agenda, je nachdem wie kalt der Winter wird“, sagt Matthias Deeg, Partner und Experte für Green Transformation bei der Managementberatung Horváth. „Die Bewältigung der Energiekrise steht über allen strategischen Themen.“ Dies bedeutet allerdings nicht, dass die Unternehmen Sustainability grundsätzlich für überflüssig halten. „Von der Notwendigkeit und Zukunftsrelevanz von Nachhaltigkeit sind die Unternehmen überzeugt und versuchen daher, zwei Fliegen mit einer Klappe zu schlagen“, so Horváth-Experte Deeg. „Durch die Lokalisierung der Wertschöpfungsketten soll nicht nur die Versorgung resilienter aufgestellt werden, sondern auch Nachhaltigkeit gefördert werden, so der Plan der Unternehmen.“

Nachhaltigkeit soll durch Lokalisierung vorangetrieben werden

Laut Studie arbeiten 85 Prozent der Teilnehmenden daran, ihre Wertschöpfungsketten von Produktion bis Vertrieb künftig stärker in den jeweiligen Absatzmärkten zu bündeln (“local for local“). Europa steht dabei bei der Mehrheit der Unternehmen im Fokus. Als Top drei Gründe dafür werden „Versorgungssicherheit“ (56%), „politische Stabilität“ (54%) und „Nachhaltigkeit“ (53%) mit vergleichbaren Werten genannt. 90 Prozent der Führungskräfte gehen zudem davon aus, dass die Lokalisierung beziehungsweise Rückbesinnung auf den europäischen Wirtschaftsraum einen positiven Effekt im Bereich Nachhaltigkeit haben wird. 80 Prozent glauben daran, dass sich eine lokale Kreislaufwirtschaft etablieren wird, die einen großen Beitrag zur CO2-Reduktion und Abfallvermeidung beitragen wird.

Horváth-Partner und Energieexperte Matthias Deeg bremst diese Erwartungen: „Eine Lokalisierung der Wertschöpfungskette allein kann nicht die Lösung sein. Es wird immer Ressourcen geben, die grenzüberschreitend bezogen werden müssen. Dafür braucht es klare Nachhaltigkeitsvorgaben, aber auch für innereuropäische Bezugssysteme“, so Deeg. „Außerdem sollten trotz Energiekrise nicht komplette Nachhaltigkeitsstrategien on hold gesetzt, sondern allenfalls bewusste Abstriche gemacht werden. Sonst sind alle Wettbewerbsvorteile bis zum Frühjahr dahin.“

Über die Studie

Für die aktuelle Horváth-Studie wurden 150 Topführungskräfte aus sechs europäischen Ländern befragt, davon 100 aus Deutschland. Die Befragten stammen aus Unternehmen mit mindestens 200 Millionen Euro Jahresumsatz, branchenübergreifend. Die Interviews wurden Ende des 2. Quartals 2022 erhoben und im Oktober 2022 ausgewertet.

• Hälfte geht weiterhin von positiver Geschäftsentwicklung aus, insgesamt wird aber defensiver geplant
• Fachkräftemangel gilt als größtes Problem für die kommenden Jahre – vor Wachstumsproblemen, Preissteigerungen und Lieferengpässen
• Vorwärtsgerichtete Steuerung wird entscheidend für erfolgreiche Unternehmensentwicklung

Trotz anhaltender Unsicherheiten rechnen fast 50 Prozent aller Finanzverantwortlichen mit steigenden Umsätzen bis zum Jahresende – ähnlich viele in der ersten Jahreshälfte. Die Gruppe der befragten CFOs, die mit Rückgängen rechnen, ist im Vergleich zum Frühjahr jedoch von ein auf neun Prozent gestiegen. Das zeigt die aktuelle Ausgabe der internationalen Trendstudienreihe CFO Insights von Horváth. „Die ungewisse weitere Entwicklung bei Lieferketten und Preisen sowie die Unruhe auf den Finanzmärkten und geopolitische Konfliktsituationen lässt einige Finanzverantwortliche deutlich defensiver planen“, sagt Achim Wenning, Studienleiter und Partner bei Horváth. Mit Blick auf die Zukunft rückt noch ein anderes Problem in den Fokus: Der sich verschärfende Fachkräftemangel gilt mittlerweile als größtes Unternehmensrisiko für die kommenden drei Jahre.

— Hier geht es direkt zu den Studienergebnissen —

Gefragt nach den größten Unternehmensrisiken, die CFOs bis 2025 sehen, landet der Fachkräftemangel mit insgesamt 85 Prozent mit Abstand an erster Stelle. 62 Prozent sehen im „War for Talents“ ein sehr großes Risiko, weitere 23 Prozent ein mittelgroßes. Erst dahinter folgt das Risiko anhaltender (Energie-) Versorgungsprobleme und daraus resultierenden Kostensteigerungen mit 74-prozentiger Nennung (25 Prozent „sehr groß“). Allgemeine Lieferkettenstörungen landen mit 72 Prozent auf Platz drei (38 Prozent „sehr großes Risiko“).

Aktuelle Krisen haben vom Fachkräfteproblem abgelenkt – Unternehmen werden kalt erwischt

„Preisteigerung und Lieferengpässe bestimmen das operative Tagesgeschäft und drängen die Finanzverantwortlichen in den Unternehmen, sich darauf zu konzentrieren. Der Fachkräftemangel wird allerdings perspektivisch zum Hauptproblem, aber krisenbedingt bleibt die Entwicklung von Lösungsstrategien für dieses Risiko auf der Strecke. Das wird die Verantwortlichen kalt erwischen – und sie sind sich dessen auch bewusst“, so Finance-Experte Achim Wenning von Horváth.

Als weitere bedeutsame Risiken für die kommenden drei Jahre gelten die im Zuge von Inflation in Verbindung mit Fachkräftemangel sukzessiv steigenden Gehälter (70 Prozent), Störungen in den Lieferketten (72 Prozent) sowie eine grundlegende Veränderung der globalen wirtschaftspolitischen Rahmenbedingungen (68 Prozent).

Finance-Abteilungen wollen verstärkt strategisch-visionär arbeiten

Auf die Frage, was diese Herausforderungen für die Aufstellung ihres Bereichs bedeuten, zeichnet die Mehrheit der Befragten das Zielbild eines strategisch-visionär arbeitenden Finanzbereichs. Während die Rolle der CFOs in der ersten Jahreshälfte noch am ehesten mit „Co-Creator and Innovator of New Ideas“ beschrieben wurde, rangiert jetzt die Bezeichnung „Driver of Change“ an erster Stelle, gefolgt von „Visionary and Strategic Designer“ – in der vorangehenden Erhebung noch an vorletzter Stelle genannt.

„Die Finanzverantwortlichen wissen, dass sie mit rein reaktiver Arbeit und Krisenmanagement die anstehenden Probleme und Herausforderungen nicht lösen können. Sie brauchen Zielbilder und Konzepte, mit denen Sie auf Augenhöhe mit dem CEO die erfolgreiche Transformation und Sicherung des Unternehmens voranbringen“, so Wenning.

Operative Hausaufgaben müssen noch gemacht werden

Für die Erreichung des Zielbilds müssen jedoch zunächst noch einige „Hausaufgaben“ gemacht werden. Auf die Frage, an welchen Maßnahmen gerade ganz konkret gearbeitet wird, ist die „Harmonisierung, Standardisierung und Optimierung von Prozessen“ die häufigste Antwort der Befragten (64 Prozent), gefolgt von Daten-Integrationsprojekten (62 Prozent) sowie der Optimierung des Steuerungsansatzes beziehungsweise des Performance Managements (auch 62 Prozent). „Auch wenn es schmerzt – für die vorwärtsgerichtete Steuerung müssen trotz aller Nebenschauplätze jetzt mit Hochdruck die richtigen Weichen gestellt werden“, sagt Wenning.

Über die Studie

Für die aktuelle Horváth-Studienausgabe CFO Insights zum Thema “Finance in times of multiple crises” wurden branchen- und länderübergreifend mehr als 50 CFOs befragt, aus Unternehmen mit mehrheitlich über 1.000 Mitarbeitenden und 250 Millionen Euro Jahresumsatz. Die Befragung wurde im August 2022 abgeschlossen.